Cadenas de Abastecimiento del Futuro.

               

Una investigación realizada en Cranfield reveló un conjunto de capacidades que distan mucho de ser futuristas en las cadenas de distribución de hoy. El resultado: el manejo de las cadenas de distribución aún es emergente. Este artículo se centra en las capacidades que las mismas necesitarán desarrollar en el futuro para salir adelante.

Tal vez es más fácil pronosticar como serán las cadenas de distribución del futuro que especificar cómo las vamos a hacer realidad. En un “escenario habilitado” totalmente, se prevén a las cadenas de abastecimiento del futuro con una estrecha coordinación entre el proceso comercial (de manera que las redes de socios operen como una organización virtual) El escenario ‘federado’ prevé redes más pragmáticas y más flexiblemente conectadas. Sin embargo, cada vez está más claro que las cadenas de distribución del futuro tendrán que lidiar con el ambiente cada vez más turbulento e incierto. Las ‘mega tendencias’ como el cambio climático, la tecnología integrada o TI y el acceso a Internet se encargarán de eso. 

Nuestra investigación en Cranfield ha revelado un conjunto de capacidades que distan mucho de ser futuristas en las cadenas de distribución de hoy. Mientras partes de las cadenas de distribución individual pueden definirse como bien coordinadas o bien enfocadas hacia el cliente final, no ha aparecido un ejemplar de cadena de distribución global. Concluimos que, ‘en el mejor de los casos, el manejo de las cadenas de distribución aún es emergente, tanto en la teoría como en la práctica. Hay cinco tendencias que darán forma a las cadenas de distribución del futuro para que se vuelvan más coordinadas y más capaces de salir adelante ante las turbulencias del ambiente:

• Consolidación de la base de abastecimiento.
• Aumentar la utilidad del servicio de los productos.
• Una mayor coordinación entre la oferta y la demanda.
• Rápida respuesta a las nuevas oportunidades del mercado.
• Imponer cambios en los costos de logística.

Veamos cada una de estas tendencias por separado.

- Consolidación de la base de abastecimiento

Lo que se ha vuelto obvio en sectores como el automotriz o el espacial corresponden a una reestructuración de la industria y una tendencia hacia menos proveedores pero con mayor poder. Esto se ha desarrollado como resultado del premio a sociedades estratégicas específicas de programa, realizado por grandes ensambladores como Ford y Embraer. Se espera que los socios desarrollen crecientes capacidades a largo plazo- incluyendo desarrollo diseño y marketing.  Para lograr esta meta se requerirá seleccionar los socios por un asunto de capacidad a largo plazo más que por ventajas por el costo actual, desarrollando, de este modo, armonía entre la estrategia y la realidad operacional.
Nuestra investigación muestra que el desarrollo de la  capacidad no es de un día para el otro, y que hay una tensión latente entre las necesidades de las coordinaciones tanto internas como externas. Las crecientes necesidades que implica el trabajo multidisciplinario significan que los gerentes de las cadenas de abastecimiento del mañana serán más parecidos a un gerente de proyectos que a un especialista en funciones. Que haya ‘menos proveedores’ quiere decir que habrá más contratos monopólicos y la necesidad de un arreglo más cercano entre  los socios tanto técnicamente como en términos humanos.

- Aumentar la ‘servicialidad’ de los productos

Con el fin de desarrollar ventajas competitivas para el futuro, los fabricantes han estado adoptando una estrategia de atar productos dentro de ofertas integradas como el sistema “power by the hour” (en el que se enganchan otros servicios atados a la compra realizada). La oferta medular (por ejemplo, un motor aéreo) es complementada por paquete formado por una combinación de servicios, hecha a la medida de los requerimientos del cliente, como financiamiento, mantención y reparación. En vez de vender dichos servicios por separado y con una alta rentabilidad, ahora el fabricante tiene el incentivo de controlar todos los costos ya que los ingresos se ‘fijan’ en forma contractual. En consecuencia, los ensambladores finales buscan contratar basándose en las capacidades de sus proveedores. Un proveedor de automóviles, Magna Kansai ha desarrollado aptitudes que van mucho más allá del simple proceso “basado en el producto” que se limita a solo a presionar partes moldeadas para lograr un módulo completo de cabina de automóvil – llevando a cabo estudios de mercado, diseño de productos y procesos y el manejo de cadenas de abastecimiento en el amplio sentido de la palabra.
Dichos desarrollos abren un nuevo desafío para las cadenas de abastecimiento del futuro. La necesidad de integrar procesos a través de la cadena de abastecimiento, con un flujo sincronizado entre cada etapa se esta volviendo más alcanzable gracias a los avances de la TI y al uso de Internet. No solo el proceso de fabricación requiere ser integrado, también lo requieren las etapas de distribución y la venta al por menor. Muchos de estos procesos son muy diferentes y tienen un control de problemas y una planificación particulares. El nombre del juego en la fabricación ha sido el eliminar las variantes, estandarizar procesos y eliminar las pérdidas. Pero procesos de servicios como por ejemplo reponer los productos en el estante de una tienda puede tener las prioridades totalmente opuestas. El coordinar características de procesos tan dispares a lo largo de una cadena de abastecimientos liderara por la demanda, requiere conocimiento de – y sensibilidad a – el detalle.

- Coordinando la Oferta y la Demanda

La necesidad por los movimientos materiales sincronizados a través de la red  liderara por la demanda, levanta aun más desafíos para las cadenas de abastecimiento del futuro. Debe de establecerse una red de socios con la capacidad de responder en forma inmediata a las nuevas oportunidades del mercado. Un diseñador de moda en América del Norte lanzó una nueva línea seleccionando un socio proveedor de su red e instruyendo el proceso de diseño por el enlace CAD/CAM. Por su parte el proveedor -cuya base se encuentra en el Caribe- ordena el género de algodón a México y los botones y cierres a la India. La nueva línea es ensamblada en lotes por la tienda de destino final RFID etiquetada y distribuida al centro nacional de distribución. Una orden de venta va desde la caja de cada tienda a través del país, la información de los EPOS (puntos electrónicos de venta) es despachada a la casa matriz del diseñador. Los ajustes de talla, color y patrones son realizados en tiempo real al patrón de abastecimiento, por lo que toda la cadena de abastecimiento forma una red de  ‘circuito cerrado’ en donde la oferta y la demanda se encuentran en continua sincronía.

Dicho escenario no se encuentra tan distante, pero se sostiene en la integración de sistemas que ya se encuentran en su lugar y en cosas básicas como términos contractuales, y términos de pago, que han sido  acordados previamente.  En la red domina la cultura de la confianza, por lo que no existen los retrasos para ‘procesar órdenes’ o para realizar alguna otra tarea administrativa. Mientras el socio líder- en este caso el diseñador- toma la iniciativa para la nueva oportunidad del mercado, el resto de la cadena de abastecimiento está lista para actuar de manera inmediata.

- Repensar los costos logísticos

En la última década, se promovió el rediseño del proceso comercial, urgiéndonos para ‘reinventar el negocio’, para pensar en forma radical y ‘comenzar con una hoja en blanco’. Es necesario aplicar hoy el mismo mensaje para re pensar las redes de abastecimiento desde los principios básicos. Existen varios puntos clave de presión que hacen importante este pensamiento:

• Mientras la tendencia ha sido externalizar servicios para bajar los costos, los ascendentes costos del transporte, los movimientos cambiarios volátiles y los costos de inventario cada vez más alto, están cambiando el aspecto económico.

• Se continuarán intensificando las presiones para reducir los costos de logística como un elemento que aumenta el costo global de un producto.

• Las cadenas de abastecimiento del futuro asumirán aspectos del ‘antiguo modelo’ posicionando productos más cerca de la demanda.

Mientras el costo del mineral de hierro se disparó desde los $30/ton en 2003 a $80/ton el año pasado, los costos de logística de embarcarlos desde Brasil a Japón aumento desde $15/ton a $90/ton.  De acuerdo a CLSA Asia-Pacific, el despacho de materia prima ahora suma un 13% del valor del acero laminado que se utiliza para el cuerpo de los automóviles. Mientras el costo del hierro se ha, por el momento, suavizado,  estas escaladas comparativas en los costos de la logística no pueden durar para siempre. Surgirán algunas soluciones estrafalarias, como por ejemplo, llevar a cabo en Brasil el BOS (proceso en el que se sopla oxígeno  al hierro liquido y el reciclado con el fin de reducir el contenido de carbón). Tal vez esto de cómo resultado que la mayoría del acero laminado para la empresa automotriz sea fabricado en América Latina.

Ya existen evidencias de empresas no competidoras que comparten sus gastos de logística. De este modo, un centro común de distribución es utilizado por minoristas en el Terminal 3 del aeropuerto de Heathrow. Nuestras congestionadas calles incentivan este tipo de iniciativas pero - ¿se está haciendo todo lo posible? Hay estudios que demuestran la subutilización de camiones y bodegas. ¿Por que detener a empresas que no son competencia?